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合作伙伴的选择与评价+案例

  合作伙伴的选择与评价+案例_互联网_IT/计算机_专业资料。合作伙伴的选择与评价 沃尔玛与宝洁 供应链合作关系 供应链合作关系(Supply Chain Partnership,简称SCP),也就 是供应商-制造商(SupplierManufacturer

  合作伙伴的选择与评价 沃尔玛与宝洁 供应链合作关系 供应链合作关系(Supply Chain Partnership,简称SCP),也就 是供应商-制造商(SupplierManufacturer)关系,或者称为卖 主/供应商-买主(Vendor/SupplierBuyer)关系、供应商关系 (Supplier Partnership)。供应 链合作关系可以定义为供应商与 制造商之间,在一定时期内的共 享信息、共担风险、共同获利的 协议关系 建立供应商伙伴关系的好处 ? 缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性; ? 减少原材料、零部件库存,降低费用、加快资金周转; ? 提高原材料、零部件的质量,降低非质量成本; ? 强化供应商沟通,改善整体供应链; ? 共享供应商的技术与革新成果,加快产品开发速度; ? 共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高 合作伙伴类型 ? 。 增 值 率 高 有影响力 的合作伙伴 战略性合作伙伴 普通合作伙伴 低 竞争性/技术性 合作伙伴 低 高 竞争力 合作伙伴评价、选择的影响因素 ? ? ? ? ? 兼容能力 优势能力 投入强度 投入强度 投入强度 合作伙伴的选择方法 1)直观判断法 2)招标法 3)协商 选择法 4)采购成本比较法 5)ABC成本法 6)层次分析法 7)合作伙伴选择的神经网络算法 合作伙伴选择与评价步骤 1:分析市场竞争环境(需求、必要性) 2:建立合作伙伴选择目标 3:建立合作伙伴评价标准 比较新旧 合作伙伴 4:成立评价小组 反馈 5: 合作伙伴参与 修改评价 标准 反馈 6:评价合作伙伴 选择 7:实施供应链合作关系 工具 技术 案例分析 合作背景 ? 沃尔玛需要宝洁的品牌,而宝洁需要沃尔 玛建立的顾客通道。 ? 宝洁,全球最大的日用品制造企业,沃尔 玛,全球最大的商业零售企业。它们之间 的合作并非一帆风顺。曾几何时,有着 “自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔 玛经历过长时间的“冷战”。宝洁总是企 图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售 条件,而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对, 威胁要终止宝洁产品的销售,并把最差的 货架留给它。 双方关系紧张。 合作背景 ? 1987年,为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分 店里“帮宝适”婴儿纸尿布的销售,宝洁的 CEO戴耶和沃尔玛的老板沃尔顿终于坐到了一 起。双方建立一个全新的供应商和零售商关系 达成了协议,其中最重要的成果就是建立电脑 互联网共享信息,即宝洁公司可以通过电脑监 视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况, 然后据次此调整它的生产和销售计划,从而大 幅提高了经营效率。 ? 10多年过去了,沃尔玛和宝洁建立的长久的伙 伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。这 一关系基于双方成熟的依赖度:沃尔玛需要宝 洁的品牌,而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道 宝洁与沃尔玛合作方式 ? 1987年宝洁与沃尔玛正式开始合作历 程 ? 组织保障:双方财务、流通、生产和其 他各职能部门组成的约70人的专门合作 团队 ? 1987年首先实现信息共享,宝洁根据 沃尔玛的销售、库存数据制定有效率的 生产和出货计划。不仅仅是财务,用信 息技术对整个业务活动进行全方位管理 ? 具体作业流程是:沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库 存水平,一旦现有库存低于这种水平,设在沃尔玛的计 算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货, 宝洁公司在接到订货后,将订购商品配送到各店铺,并 实施在库管理。与整个商品提前期缩短相适应,两个企 业之间的决算系统也采用了EFT(电子资金转帐)系统, 通过这种系统企业之间的财务结算就可以通过计算机等 电子设备来完成。 ? 沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来,通过 EDI 获得的信息制定商品的货架和进货数量 , 并由 MMI (Manufacture Managed Inventory ——制造商管理库 存 ) 系统实行自动进货。 ? 宝洁公司除了能迅速知晓库存情况外,还能及时了解纸 尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据。 宝洁与沃尔玛合作推进过程 ? 1989年沃尔玛对宝洁纸尿布实行供应链管理 ? 用EDI和卫星通讯实现联网,掌握产品在沃尔 玛所有店铺的库存、销量、价格信息。 ? 宝洁根据上面信息及时制定符合市场需求的生 产和研发计划。 ? 沃尔玛将物流中心或仓库的管理权交给宝洁公 司,自己从物流中解放出来专心做经营 ? 双方不必就每笔交易的条件进行谈判,大大缩 短了商品从订货、进货、保管、分拣、补货、 销售的时间。 ? 决算系统采取EFT系统,企业间结算部不需要 传统的支票等物质形式 。降低间接成本、加 速资金回笼,提高资金周转率。 ? 沃尔玛对宝洁纸尿布实行供应链管理的成果 ? 1、纸尿裤商品周转率提高了70% ? 2、纸尿裤销售额提高50% --达到30亿美元。 合作中的制约因素 在建立供应链合作伙伴关系时也有很多制约 因素: 第一,在战略分析阶段需要了解相互的企业 结构和文化。宝洁的CEO戴耶和沃尔玛的 老板沃尔顿坐到一起的谈话,正是加强 了双方的了解,企业文化不融合会使得 合作失败,所以相互了解是必要的。 第二,对于总成本和利润的分配、 财务稳定性、合作伙伴的能力和 定位相互之间要保持一定的一致 性。宝洁和沃尔玛都是世界500强 的企业,他们在财务稳定性、合 作伙伴的能力上都有一定的一致 性,有利于他们的合作。 第三,供应链战略合作伙伴 关系建立的实质阶段,要进 行期望和需求分析,加强信 息共享,相互进行技术交流 和提供设计支持。在合作中, 由宝洁设计并给沃尔玛安装 了持续补货系统,方便准确、 快捷的知道库存的变化,方 便制定生产计划和库存供给 计划 产销联盟带给双方的收获 ① 交易成本削减 ① 借助于MMI系统使企业营销计 划制定和实现变得容易 ② 通过自动订货系统消减库存成本 ② 在库成本和风险的压缩 ③ 无纸贸易节省间接费用 ④ 人员整理和再配置等人力费用 的下降 ⑤ 多环节流通费用节省 ③ 提高工厂生产效率 ④ 排除中间关系,节约了流通成本 ⑤ 交易成本下降 启 示 ? 宝洁与沃尔玛合作成功的案例说明,供应商间的战略合 作关系可以提高企业的核心竞争力,降低交易成本,加 大供应链的长期利润,达到共赢。 “宝洁-沃尔玛合作模式”从本质上来说已经超越了单纯 的商业合作的范畴,代表了未来渠道合作的基本趋势和 方向。它对于解答目前国内制造商和连锁巨头之间出现 的种种问题和矛盾,以及渠道创新合作策略都具有十分 重要的指导意义。具体来说,主要有以下几点: ? 1、渠道合作必须从对资源的抢夺和攫取转移到对供 应链的再造和价值的增值上来。 ? 2、提升厂商双方现代供应链管理和信息技术水平是 进行渠道创新合作的基本前提。 ? 3、人才是渠道创新合作的关键性因素。 谢谢观赏 WPS Office Make Presentation much more fun @WPS官方微博 @kingsoftwps

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